A reação mais intuitiva diante de um projeto de software atrasado é colocar mais gente nele, e Murilo Moura Alencar, C-Level e Tech, People & Game Strategist, observa que essa costuma ser também uma das saídas mais caras. O alerta não é novo. Em 1975, o engenheiro Fred Brooks, que gerenciou o desenvolvimento do sistema operacional OS/360 na IBM, resumiu a lição numa frase que ficou conhecida como Lei de Brooks: acrescentar pessoas a um projeto de software atrasado o deixa ainda mais atrasado.
Meio século depois, a regra continua sendo ignorada com frequência, quase sempre com boas intenções. Entender o mecanismo por trás dela ajuda a escolher alternativas melhores.
Por que mais pessoas nem sempre significam mais velocidade?
Imagine uma equipe de cinco desenvolvedores a dois meses do prazo, com o trabalho atrasado. A empresa contrata mais três profissionais experientes. Na primeira semana, os recém-chegados precisam entender a arquitetura, as regras de negócio e as decisões que ninguém documentou.
Quem ensina tudo isso são justamente os cinco que já estavam sobrecarregados. Durante semanas, eles passam parte do dia explicando em vez de programar. A produção da equipe cai antes de voltar a subir, e em projetos com prazo curto a recuperação pode simplesmente não chegar a tempo. O reforço, que deveria aliviar a pressão, passa a consumir a capacidade mais escassa do time: a atenção de quem conhece o sistema.
O custo que ninguém coloca no cronograma
Existe ainda um segundo efeito, menos visível. A cada pessoa que entra, crescem os canais de comunicação necessários para manter todos alinhados. Numa equipe de cinco integrantes, há dez pares possíveis de conversa. Com dez integrantes, são 45. Com quinze, 105.
Nem todos esses canais são usados o tempo todo, mas cada um representa reuniões, mensagens, mal-entendidos e decisões que precisam ser repassadas. Parte do tempo de cada pessoa passa a ir para manter os outros informados, e não para construir o produto. É por isso que, segundo Murilo Alencar, o tamanho ideal de uma equipe tem menos a ver com a quantidade de trabalho e mais com a quantidade de coordenação que ela consegue absorver sem perder ritmo. Equipes menores e com fronteiras claras tendem a decidir mais rápido.
Quando reforçar a equipe faz sentido?
A Lei de Brooks não é absoluta. Acrescentar pessoas funciona melhor quando isso acontece cedo, bem antes do prazo, e quando o trabalho pode ser dividido em partes independentes, que exigem pouca conversa entre quem cuida de cada uma. Um profissional que assume um módulo isolado e bem documentado atrapalha menos do que alguém que precisa mexer no centro do sistema.
Quando o atraso já é grande, outras saídas costumam render mais. Entre elas, Murilo Moura Alencar sugere começar por cortar escopo, remover impedimentos que travam a equipe atual e proteger o tempo de concentração de quem conhece o projeto. São medidas menos visíveis do que uma contratação, mas tendem a produzir efeito mais rápido.
Velocidade é uma propriedade do sistema
Brooks ilustrou a ideia com uma imagem que se tornou célebre: uma gestação leva nove meses, não importa quantas pessoas sejam designadas para ela. Algumas tarefas simplesmente não podem ser divididas. Gerir bem um projeto atrasado exige, portanto, resistir à solução mais visível e escolher a mais eficaz, mesmo quando ela parece modesta.
A lição vale para além do software. Diante disso, Murilo Alencar finaliza ressaltando que equipes não ficam mais rápidas porque ficaram maiores, e sim porque conseguem decidir, comunicar e executar com menos atrito. Por isso, diante de um projeto atrasado, a pergunta mais útil talvez não seja quantas pessoas faltam, e sim o que está impedindo as que já estão lá de avançar.
