Com orçamento limitado e pedidos chegando de todas as áreas, Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira, CTO, aponta que um portfólio de inovação tecnológica evita que a empresa aposte tudo em poucas ideias ou disperse recursos em dezenas delas. O desafio é escolher sem depender de quem fala mais alto na reunião.
O sintoma é familiar para quem lidera tecnologia. Projetos de inteligência artificial, automação e novos canais digitais disputam as mesmas pessoas, e cada um chega com uma defesa convincente. Sem um método comum, a escolha acaba sendo guiada por urgência, visibilidade ou pelo patrocinador mais influente.
As dúvidas a seguir são as que aparecem com mais frequência quando uma empresa decide organizar essas apostas. Respondê-las antes de montar a primeira lista evita retrabalho e, sobretudo, evita um portfólio que existe só na apresentação.
O que é um portfólio de inovação tecnológica?
É o conjunto de iniciativas de inovação tratado como um todo, com regras comuns de entrada, acompanhamento e saída. A lógica lembra a de uma carteira de investimentos: o valor não está em acertar cada aposta, e sim no equilíbrio entre retorno provável, risco e prazo.
Isso significa enxergar lado a lado um piloto de IA generativa no atendimento, a migração de um sistema para a nuvem e um teste de retail media. Cada iniciativa tem natureza diferente, mas todas consomem gente, dinheiro e atenção da mesma liderança.
Como distribuir o investimento entre as iniciativas?
Uma referência conhecida é a proporção 70/20/10, discutida por Bansi Nagji e Geoff Tuff na Harvard Business Review. Nela, a maior parte vai para melhorias no negócio atual, uma fatia para expansões adjacentes e uma parcela menor para apostas transformadoras.
Longe de tratá-la como dogma, Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira considera a proporção um ponto de partida. Uma empresa pressionada por eficiência pode concentrar-se mais no núcleo, enquanto outra, diante de um concorrente digital, talvez precise ampliar as apostas de maior risco por alguns ciclos.
O cuidado está em não deixar a fatia transformadora virar sobra. Quando o orçamento aperta, ela costuma ser a primeira a sumir, porque seus resultados demoram. Proteger um valor mínimo, ainda que pequeno, preserva a capacidade de aprender sobre o que vem pela frente.
Quais critérios decidem o que entra e o que sai?
Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira indica três condições para uma iniciativa entrar no portfólio: problema de negócio definido, hipótese mensurável e dono na área usuária. Sem esses três elementos, a ideia ainda é conversa, não projeto.
A saída exige a mesma clareza. Marcos de avaliação, como fim de piloto ou revisão trimestral, indicam se a iniciativa avança, muda de rumo ou é encerrada. Encerrar com base em evidência libera recursos para apostas melhores e não deve ser lido como fracasso da equipe.
Quem deve governar o portfólio?
Um comitê pequeno, com tecnologia, finanças e as áreas de negócio mais afetadas, costuma funcionar melhor do que decisões isoladas. A tecnologia traz a leitura de viabilidade e arquitetura; finanças avalia retorno e as áreas confirmam se o problema é real.
À medida que o portfólio cresce, Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira sugere que a governança ganhe ritmo previsível, com revisões periódicas e critérios publicados. Transparência reduz a sensação de escolha arbitrária e faz as áreas prepararem propostas mais sólidas antes de pedir recursos.
Como saber se o portfólio está funcionando?
Um portfólio saudável mostra movimento. Iniciativas entram, avançam, mudam de forma e saem. Se a lista de hoje é igual à de um ano atrás, algo travou: ou nada está sendo encerrado, ou nada novo consegue entrar.
Outro sinal é a qualidade das decisões. Quando cada escolha tem justificativa registrada, a empresa passa a comparar o que esperava com o que aconteceu, e esse histórico torna as próximas apostas menos intuitivas e mais fundamentadas.
O maior ganho, porém, é cultural. Um portfólio bem gerido ensina a organização a conviver com a incerteza sem paralisar. Em vez de exigir garantia antes de começar, a empresa passa a exigir aprendizado ao longo do caminho, e isso muda a forma como toda a liderança enxerga o risco.
